Q:近幾年來，國際經(jīng)濟(jì)形式出現(xiàn)了一些比較明顯的變化，實體經(jīng)濟(jì)壓力較大。招商局是如何在這種變局之下，取得了哪些業(yè)績成就？

王宏（招商局集團(tuán)副總經(jīng)理）：招商局從國資委成立之后的2004年到2015年，在國資委中央企業(yè)評比中連續(xù)12年獲得了A級企業(yè)。我這里有一組我們2010年到2015年的數(shù)據(jù)。招商局的主要業(yè)務(wù)：港口碼頭集裝箱吞吐量從5228萬標(biāo)箱，上升到8318萬標(biāo)箱；超級油輪從11艘，增長到53艘；主控高速公路里程從350公里，上升到575公里；綜合物流公路運輸周轉(zhuǎn)量從32億噸公里，上升到76.3億噸公里；海洋工程建造產(chǎn)值從16億元，上升到87.2億元；銀行業(yè)務(wù)自營貸款余額從1.35萬億元，上升到2.8萬億元；證券業(yè)務(wù)營業(yè)收入從65億元，上升到292億元；地產(chǎn)銷售金額從146億元，上升到576億元。

Q:“對標(biāo)機(jī)制”的實質(zhì)是什么？

王宏：一是完善市場化對標(biāo)機(jī)制。很多企業(yè)做得好壞其實和外部環(huán)境有很大的關(guān)系，市場好的時候可能很一般的企業(yè)也會做得很好；市場壞的時候甚至好的企業(yè)可能整個的收益也不見得很如意。招商局一直以來根據(jù)市場化的管理辦法，一直要求各產(chǎn)業(yè)板塊樹立“跑贏大市、好于同行”的業(yè)績導(dǎo)向。也就是說我們在整個大的經(jīng)濟(jì)形勢下必須“優(yōu)于大的形勢”，在同行的整體發(fā)展中必須做到最好，通過與市場先進(jìn)水平持續(xù)性對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題、尋找差距。集團(tuán)總體與通用電氣、淡馬錫等對標(biāo)，港口業(yè)務(wù)對標(biāo)香港和黃集團(tuán)，航運業(yè)務(wù)對標(biāo)Frontline等。招商銀行境內(nèi)對標(biāo)優(yōu)秀的股份制銀行，包括興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、中信銀行和民生銀行等這些股份制銀行，境外對標(biāo)選取了美國富國銀行。

Q:招商局業(yè)務(wù)涉獵范圍極廣，如何做到不同業(yè)務(wù)的專業(yè)化運營？

王宏：招商局一再講“下屬企業(yè)必須專業(yè)化”，集團(tuán)是有限多元，我們是以專業(yè)化的方式優(yōu)先配置資源，充分利用市場，對外兼并收購，對內(nèi)進(jìn)行重組整合的“雙輪驅(qū)動模式”，積極推進(jìn)優(yōu)勢資產(chǎn)資源集中集聚，不斷做強做大優(yōu)勢主業(yè)，提升國有資本的配置與運營效率。

過去幾年，隨著下屬公司的發(fā)展，行業(yè)上也出現(xiàn)了一些業(yè)務(wù)上的交叉。過去幾年相繼推進(jìn)了港口業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的重新組合，涉及資產(chǎn)近2500億元左右。

Q:如何從制度上消除員工“鐵飯碗”的思想？

王宏：實行“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”機(jī)制，是招商局一直以來堅持秉承的“蛇口基因”。近三年，招商局共調(diào)整集團(tuán)管理的高級管理人員198人次，由于不能勝任工作或其他原因被降級、免職的大概有11人次，并先后對招商資本、招商輪船、招商國際、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二級公司的總經(jīng)理實行全球公開招聘，完全按市場化進(jìn)行管理。

市場化進(jìn)行管理的還有一個標(biāo)準(zhǔn)就是任期制，每一個二級公司領(lǐng)導(dǎo)成員有三年的戰(zhàn)略合同和每年的業(yè)績合同，完成了業(yè)績合同不光說明他能力強，做得好，而且會得到比較好的獎勵，如果完全達(dá)不到會有一些相應(yīng)的措施，如果說差距非常大的話，還會有可能出現(xiàn)輪崗或者下崗的可能性。

Q:企業(yè)“跑贏大市”的同時，如何調(diào)動大國企內(nèi)部人員的總體積極性？

王宏：招商局不斷健全完善與勞動力市場相適應(yīng)的分配制度，形成激勵有力、約束到位、分配合理、管理科學(xué)的制度規(guī)范，提高分配效率，以充分調(diào)動廣大干部員工的積極性與創(chuàng)造力。在現(xiàn)行法律法規(guī)體制許可的情況下，招商局還通過運用和創(chuàng)新市場上用得比較多的股票期權(quán)、員工持股、推動事業(yè)合伙人等中長期激勵方式，不斷探索建立更為完善的市場化薪酬激勵分配制度，使得高級管理人員的個人利益能與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，特別是與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起，逐步形成了“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的考核與激勵約束機(jī)制。

Q:激勵國企員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有何實踐經(jīng)驗？

王宏：對內(nèi)我們集團(tuán)也成立了一個50多億元的互聯(lián)網(wǎng)投資基金和互聯(lián)網(wǎng)的孵化器，這兩個基本上是對內(nèi)部的，就是希望通過風(fēng)險的分擔(dān)，或者我們也把它看成是一個容錯機(jī)制，能夠使所有的能夠放心地做一些創(chuàng)新的嘗試。這個基金是什么概念呢？就是說你做決策，決策人要跟投，但是錢由創(chuàng)新基金來掏。

我們董事長老說投一百個里面只要有兩個或者三個能成功就不虧，通過這樣避免下面公司有時候會出現(xiàn)害怕失敗的問題，主要還是分?jǐn)傦L(fēng)險，通過這種辦法協(xié)助集團(tuán)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向著“互聯(lián)網(wǎng)+”或者是“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)移，起到先發(fā)的優(yōu)勢。

Q:招商局這么一個最早實現(xiàn)國際化的企業(yè)中間如何在新的國企改革的大環(huán)境下優(yōu)化自己的國際化布局的呢？

王宏：國際化也是招商局非常重要的戰(zhàn)略，到2015年底，招商局的海外資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了1635億，占總資產(chǎn)的比例達(dá)到18.1%，大概1/5左右。當(dāng)然，招商局隨著過去30年中國改革開放的高增長，我們重要的業(yè)務(wù)布局還是在中國，但是我們的海外布局也初見成效。隨著去年中外運長航并入招商局，招商局海外實體企業(yè)已近300家，分布于五大洲54個國家和地區(qū)，已經(jīng)形成了遍布世界的港口、物流及產(chǎn)業(yè)園區(qū)網(wǎng)絡(luò)。

Q:“一帶一路”戰(zhàn)略給企業(yè)帶來多少機(jī)遇？

王宏：國家推出“一帶一路”的戰(zhàn)略以后，招商局進(jìn)一步加快了我們海外戰(zhàn)略布局的步伐。首先，我們力爭構(gòu)建“一帶一路”的海外港口網(wǎng)絡(luò)，從“一帶一路”國家戰(zhàn)略的倡議來看應(yīng)該是有兩個重點，一個是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)，建設(shè)一些物流通道；第二個重點就是建設(shè)海上通道，以港口為節(jié)點，這兩塊正好都是招商局的主業(yè)。

招商局在全球投資的港口分布在18個國家，35個港口，大多都是在“一帶一路”的沿線重要港口，某種意義上講我們的港口布局比“一帶一路”的提出來還要超前一點，因為這個正好是我們的業(yè)務(wù)，在國內(nèi)港口市場已經(jīng)達(dá)到一定的瓶頸時我們必須做一個全球的海外布局。

Q:國內(nèi)的投資經(jīng)驗如何向海外擴(kuò)展？

王宏：中白工業(yè)園是國家推進(jìn)的一個重點項目。我們在園區(qū)內(nèi)投資規(guī)模達(dá)到5.5億美元的投資的中白商貿(mào)物流園，一期的首發(fā)區(qū)在今年年底就要正式投入運營了。同時，我們也推進(jìn)整個物流大通道的建設(shè)，正在推動“津新歐”、“粵新歐”等的大通道建設(shè)。物流也是招商局重要的主業(yè)，我們通過推動參加國家“一帶一路”等大的政策，使我們海外的市場能夠得到拓展。

我們也試圖把這種模式推廣到海外去，我們總結(jié)的這是一個什么樣的模式呢？“前港—中區(qū)—后城”，大部分的工業(yè)加工區(qū)必須有好的物流環(huán)境，必須有港口，在港口后面容易集聚一些鄰港工業(yè)園區(qū)，因為鄰港工業(yè)園區(qū)的發(fā)展，再往后面應(yīng)該聚集一些城市，剛開始可能是中小城市，像蛇口剛開始可能人口很小，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成一個很重要的居住區(qū)。

從港口生態(tài)的循環(huán)來講“前港—中區(qū)—后城”是我們所認(rèn)為的園區(qū)開發(fā)的成功模式，我們也力圖把這個模式推廣到海外去。

Q:招商局從洋務(wù)運動時期一直到現(xiàn)在，“十三五”時期企業(yè)有什么樣的目標(biāo)

王宏：“十三五”之前我們在2014年提出要建設(shè)世界一流的企業(yè)，在結(jié)合“十三五”以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化，我們在“十三五”的戰(zhàn)略制定上也做了一些相應(yīng)的變化。首先，我們把要做世界一流定義成我們的第一個戰(zhàn)略——領(lǐng)先戰(zhàn)略。

招商局是一個產(chǎn)融相結(jié)合的公司，也有一些地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我們希望通過更多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同做到產(chǎn)融結(jié)合，做到產(chǎn)城結(jié)合（也就是產(chǎn)業(yè)園區(qū)和城市建設(shè)融合），產(chǎn)網(wǎng)融合就是產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合，加快創(chuàng)新和推動我們的戰(zhàn)略，加快推動發(fā)展模式的變革。

通過“十三五”期間的努力，我們希望把我們的招商局能帶到世界一流企業(yè)行列的狀況。

Q:招商局未來還會在兼并重組中繼續(xù)發(fā)力嗎？

王宏：并購重組戰(zhàn)略，其實作為中小企業(yè)來講可能對并購是一件蠻大的事，但是對一個大型企業(yè)來講應(yīng)該就是一個家常便飯，首先很重要的一點是它能做到行業(yè)的調(diào)整，一是行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。

我們從一個企業(yè)要迅速成長成為一個有影響力的企業(yè)，可能你的擴(kuò)張是必須要的，那么擴(kuò)張有幾種，一種靠自己的原始投入，但原始投入的成長就會稍微慢一點，要有一個兼并重組的概念。二是能力的提升，我們很多能力和市場可能并不具備，我們可能需要兼并和重組提高我們的能力和市場。三是我們有一些產(chǎn)業(yè)是需要退出的，也要通過兼并重組來做到這一點。

Q:招商局的形象是一個歷史悠久的商業(yè)巨頭，未來將以怎樣的形象出現(xiàn)在世人面前？

王宏：剛才我也講了招商局的歷史，它還是一個時代的產(chǎn)物，是順應(yīng)歷史潮流的產(chǎn)物，我們剛才也講到了改革是動力、改變是動力或者說是變革是動力，創(chuàng)新是動力。招商局自始至終都是變革的受益者，每逢大勢發(fā)生變化必有招商局，有的歷史學(xué)家講說講中國的近代史必然講到招商局，講中國的改革開放史，必然講到招商局。

所以我覺得某種意義上說因勢而變，某種意義上“變是不變”的定律。這比較繞口，到底哪個變哪個不變，按董事長的話講“創(chuàng)新的核心是招商的血脈、蛇口的基因”，百年星火相傳。